雅芳在华的转型之痛

半年来，雅芳在不停地“摔跟头”。

雅芳在华之路可谓一波三折。

2010年是雅芳进入中国市场20年之际，在这“奔三”的起跑线，雅芳颇为不顺：据雅芳第二季度财报显示，中国地区营收大幅下降32％；报表之外，“贿赂门”、“退货门”、“合同门”接踵而至。

雅芳（中国）的转型之痛，痛得入骨三分。业内专家王万军直言：雅芳重建商誉比转型更重要。而雅芳（中国）新总裁奥多内兹的上任，会让这种痛减少几分，商誉多加几分吗？

撤离屈臣氏

广州的张小姐，没有想到她会以囤货几十万元的尴尬局面终止与雅芳的合同。

“一直在亏损，只好撤架。”在正佳商场屈臣氏，张小姐正忙着从雅芳专柜上撤下产品。“和雅芳合作以来，发生了很多不愉快的事。”张小姐有些无奈地对时代周报记者说。在其撤架的柜台上，记者看到“雅芳清货，产品4折起”的字样。

据了解，广州屈臣氏雅芳专柜都由张小姐负责，“雅芳提高销售任务，我就开始亏损，做了几年，前后玩了我几十万元。现在退出，是亏本。现在不退，亏得更多。”张小姐向时代周报记者表示，雅芳拒绝收回她手上几十万元的货，雅芳这样做没有违反合同。“合同是自己签的，也没什么好说的。可手上囤了几十万元的货，不知能否处理掉，像这种冬天才用的润唇膏，现在怎么卖啊！只能等着过期了。”

记者接着再走访了越秀区、天河区几家屈臣氏，店内工作人员均表示，雅芳在一两个月前已退出卖场。屈臣氏中国区公共关系主任赵嘉欣向时代周报表示：“在屈臣氏华南区，除厦门之外，目前，其他城市的屈臣氏都没有雅芳的专柜。在华北区，上海、北京等城市的屈臣氏还有雅芳的专柜。”

雅芳另外一位经销商告诉时代周报记者，当年雅芳给自己发过邀请函，希望他去竞标雅芳在广州屈臣氏的经营权，但是他放弃了。“在屈臣氏卖100元的物品，有20-29元是交给屈臣氏的。此外，屈臣氏的营业时间长，要比别的店多请一个导购倒班。利润低，成本高，雅芳再提高返点的任务额，在屈臣氏卖雅芳很难盈利。”他庆幸自己当年没有去竞标。

记者在调查的过程中发现，有很多经销商都是以“囤货”、“亏本”的标签结束自己的雅芳之旅。雅芳也没有从此获得好处，据雅芳第二季度财报显示，中国地区营收大幅下降32％。

“雅芳（中国）转型带来的阵痛，需要雅芳和经销商共同承担。”中国市场学会直销专家委员会秘书长胡远江把雅芳的转型看成一个曲折的过程。“短时间内，企业业绩下滑。而经销商则要面临部分的淘汰，以及角色的转换，经销商以前的职责是在专卖店卖产品，现在要在服务网点为顾客做综合服务。不过，雅芳是一个国际大公司，一旦定下来某个战略，就不可能改变，但不排除在策略上有所调整。”

艰难经营

与张小姐不同，王英（化名）自己开了一家小店经营雅芳的产品。值得一提的是，王英是雅芳（中国）某年终身成就奖得主，当年为她颁奖的是雅芳（中国）前总裁高康寿。如今，高康寿因“贿赂门”事件被停职，而王英的业务也只能勉强维持。

王英的雅芳专卖店是广州某条旧街一家不足10平方米的临街小铺，堆满各式雅芳的产品。在货架显眼的位置，摆放着雅芳颁发给王英的得奖证书，旁边是雅芳（中国）前总裁高康寿为王英颁奖时的合影。王英就坐在收银台后，在她身后是一台台式电风扇。

王英透露，雅芳把月任务量由2.5万元提到3.5万元，刚开始，王英还能完成任务。但自从今年以来，受到网络窜货、经销商竞相打折的影响，销量受到明显冲击，完成任务已非常吃力。为此，王英辞退了导购，自己一个人看店。

每月任务量达不到3.5万元就拿不到规定的返点，如果连续三个月达不到销售任务，就会被吊销经销商资格，这样损失很严重。有些经销商为了完成任务拿到返点，提货量往往高过正常销售量，长期以来囤货不少。为处理囤货，经销商就打折销售，本地卖不了，就窜货到异地，或通过网络销售。

另外直销商给经销商的冲击也不小。直销商提货的价格并不比经销商高多少，但经营成本远低于经销商，所以他们折扣打得很低。

谈及近期销量，王英向时代周报记者表示，老顾客的销售量还比较稳定，但流动客户数量下滑很大。“做雅芳这么多年，很多老顾客都是因认可我这个人，而长期在我这购买产品。”在记者与王英交谈的一个小时内，仅有一位老顾客上门光顾了该店。

一直以来雅芳独特的单层直销模式，可以保证处在金字塔顶端的销售人员获得持续可观收益，而对此王英坦言自己也曾培养过一批直销员，但活跃的直销员仅有两名。线下直销员对她的业绩贡献有限，“我绝大部分收入来自我自己店面的销售。这种单层直销模式很难激励直销商去发展下线。辛辛苦苦培养的下线，自己得不到什么收益也就算了，反而还多了竞争对手。”

认为有好处的事情商家才会做，雅芳的当务之急是弄清经销商的想法，并激励他们提升销量，可事实上雅芳做得不尽如人意，王英表示，2000年之后雅芳与经销商的沟通明显变少了。

“如果你持续完不成3.5万元/月的销售任务，你以后打算怎么办？”对于时代周报记者这样的问题，王英含蓄地表示：“雅芳此次转型之后，如果我能继续把这个店经营得很好，我就做下去。如果做得不好，我也该退休休息了。但无论我做不做雅芳，我都希望其会越来越好。”王英说到这，眼里充满了泪水，近 20年的时间，与雅芳的产品朝夕相处，受过雅芳的褒奖，如今面临雅芳转型，王英也不确定自己以后在雅芳的经营中扮演什么样的角色。

“1998年转型以来，雅芳经销商为雅芳在中国的发展作出不可磨灭的贡献。然而，雅芳直销经营活动需要大批推销人员来彰显其最大的竞争优势，雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度，转而重视对推销员的培养。数据显示，自从转型为直销公司以后，雅芳已经招募了56万多名直销员。”

对于雅芳的转型，直销专家谭小芳如是表示：“直销员和经销商之间也存在利益之争，用什么样的办法去缓和矛盾，去安抚经销商，雅芳的此次直销发展模式真的是任重而道远。”

商誉危机

半年来，雅芳在不停地“摔跟头”。继4月爆出“贿赂门”之后，“退货门”、“合同门”接踵而至。紧随这“三重门”，是雅芳中国地区第二季度营收大幅下降32％的消息。业内专家王万军更是直言雅芳（中国）面临一场商誉危机。

“过分地以业绩为导向，导致雅芳在中国多次转型，而每次转型几乎都是以牺牲经销商的利益为代价的，甚至多次抛弃经销商。”王万军认为这是雅芳商誉危机的根源。

“牺牲经销商的利益”—可以从合同中找到一些痕迹。时代周报记者拿到一份2010年雅芳与经销商的合同，在合同中，甲方（雅芳）处处规定乙方（经销商）不得从事的行为，以及甲方的处罚权限，对于甲方的义务只字未提。

广东人民时代律师事务所韦国祥律师表示这份合同对乙方非常“苛刻”。“甲方、乙方分别承担的权利与义务是不对等的。合同的条款对乙方的约束很多，如约定乙方必须遵守甲方不时修改的营运政策及规章制度（注：这意味着赋予了甲方可随时单方面变更合同条款），又如约定甲方在任何时候认定乙方登记的经营范围不符甲方的要求，甲方均有权终止合同。显然，只要乙方有一丝轻微的违约行为，便会面临甲方解约的风险。”

韦律师还表示：“合同法的精神是尽量维护合同的稳定性，并非只要一方违约，另一方就可解除合同，通常是一方发生重大违约，导致另一方合同目的不能实现的情况下，另一方才有权解除合同。但该合同解除权条件显然过宽，对乙方不公平。”

经销商对雅芳的抱怨不限于这份合同。前段时间在百度贴吧里炒得沸沸扬扬的《致雅芳总裁的一封信》，其中提出了经销商对雅芳的种种不满。时代周报记者致电当事人周锦辉，其表示，对于“窜货、黑店、任务量过大、要求退货”等问题，雅芳至今都没有解决。周先生表示，为了处理手里50多万元的囤货，他无奈选择与雅芳续约。记者在了解的过程中，发现哈尔滨、广州、石家庄很多雅芳经销商也是无奈中选择续约。

时代周报记者就此事向雅芳（中国）求证，雅芳全国媒介总监钱怡表示：“对于黑店认定等问题，并不是周先生说了算的。至于任务量的问题，雅芳和经销商完全是按合同来约定执行的。此外，全国大部分经销商已经选择和雅芳续约了。”当记者向其反映很多经销商是为了处理囤货而续约时，其表示：“我们没有说没有签约就不能卖。”

当记者谈起经销商的退货诉求时，钱怡表示让记者参考雅芳发给媒体的《媒体声明》，而《媒体声明》中并未谈及此事。

王万军向时代周报记者表示：“雅芳（中国）为了业绩，曾放弃过十几万的‘雅芳小姐’，现6000多家专卖店其中大部分或面临同样的境遇。一朝遭蛇咬，十年怕井绳，对专卖店经销商而言，雅芳想把转型之痛转嫁给他们，他们对这样的商业伙伴心存质疑。”王万军同时指出雅芳要在中国重建商誉尚属难事：“作为一家老牌上市公司，雅芳股权结构较为分散，机构投资者在雅芳扮演着重要的角色，投资客越来越追逐短期利益，并且越来越置商业信誉于不顾。”

雅芳在“奔三”的道路上，确实遇到很多困难。但胡远江也指出：“雅芳（中国）的转型要取得成功其实不难，雅芳作为全球最大、业绩最好、市场经验丰富的直销公司，肯定能够完成转型。但是不可否认，这是一个曲折的道路。”